• Những đơn vị nào mà tập thể khí thế, nhân viên nhiệt tình, hiệu quả cao và động lực làm việc hào hứng… thường là do trưởng đơn vị làm tốt thường xuyên 5 trách nhiệm quản lý là: khơi gợi động lực cá nhân, khuyến khích, làm gương, kèm cặp và truyền cảm hứng.

Những dự báo về thị trường tài chính ngân hàng trong nước và thế giới năm 2020 cho thấy có rất nhiều yếu tố tác động khó lường. Các điều kiện kinh tế vĩ mô có thể tạo ra diễn tiến tích cực và cũng có thể ngược lại như: tính bất ổn của thương mại thế giới, tác động biến đổi môi trường, xáo trộn địa chính trị khu vực và các xu hướng công nghệ mới… Trong đó, dịch bệnh coronavirus đang diễn ra chắc chắn cũng tạo ra những hệ lụy tiêu cực nhãn tiền.

Thêm nữa, điều có thể đoán chắc là thị trường tài chính ngân hàng Việt nam sẽ có tính cạnh tranh gay gắt hơn. Các ngân hàng sẽ chen lấn nhau phục vụ cùng phân khúc. Nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao theo hướng các quy trình và tiêu chuẩn phục vụ phải minh bạch và chuyên nghiệp hơn. Khi mà các lợi thế khác biệt về sản phẩm dịch vụ không có, cạnh tranh về thương hiệu và ưu thế công nghệ chưa quá rõ ràng thì năng lực nhân sự trở nên hết sức quan trọng – đặc biệt là bộ phận front-office.

Để không phải lép vế trong cạnh tranh, để có thể vượt quá áp lực và tự tin hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh cá nhân cũng như đơn vị – mỗi banker cần phải nhận thức, thấu hiểu và thay đổi căn bản trong quan điểm bán hàng và phục vụ khách hàng – cụ thể là 10 quan điểm xuyên suốt sau đây.

Một là, ứng dụng kỹ năng thay vì bản năng: muốn giao tiếp hiệu quả, xây dựng tốt mối quan hệ khách hàng hoặc muốn trở nên thuyết phục hơn trong trình bày sản phẩm, xử lý từ chối vv… các banker điều cần đến những kỹ năng chuyên nghiệp chứ không thể hành xử theo bản năng. Vì nếu chỉ đơn giản thực hiện theo bản năng thì chưa thể đáp ứng được yêu cầu công việc và khó để phục vụ tốt nhu cầu khách hàng. Mà thiếu kỹ năng thì kết quả kém, dẫn đến mau nản và dễ bỏ cuộc. Bởi vậy, ưu tiên của banker mọi vị trí là sớm tích lũy kỹ năng cần thiết để đảm bảo thực hiện công việc được giao một cách hiệu quả nhất.

Hai là, chuyển vai trò từ thụ động sang chủ động: Giao dịch viên thay vì thụ động ngồi chờ khách hàng đến thì chủ động tiếp thị tìm kiếm khách hàng mới; tranh thủ thời gian trống gọi điện thoại giới thiệu sản phẩm dịch vụ và chương trình khuyến mãi cũng như khuyến khích khách hàng giới thiệu thêm nhiều khách hàng mới. Cán bộ bán hàng cũng phải chủ động trong việc phát triển mối quan hệ, tìm kiếm khách hàng và tạo ra nhu cầu để bán. Trong thực tế, ngày nay khách hàng không đánh giá cao những banker chỉ thụ động thực hiện các giao dịch theo yêu cầu mà thích giao dịch với những bạn tự tin chủ động đề xuất, giới thiệu và đóng gói sản phẩm đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu hiện tại và tương lai.

Ba là, tập trung vào dịch vụ thay vì giá cả: với xu hướng biên lợi nhuận ngày cảng giảm do áp lực phải giảm lãi suất cho vay và tăng lãi suất huy động, các ngân hàng khó mà duy trì thường xuyên các chương trình khuyến mãi tốn kém và chính sách giá rẻ. Không thể trông cậy vào mức giá tốt hơn để cạnh tranh thì cách tốt nhất nên làm là mang lại nhiều tiện ích hơn, phục vụ khách hàng tận tâm hơn và cung cấp một chất lượng dịch vụ vượt trội hơn nữa để chinh phục khách hàng.

Bốn là, chuyển từ solo-player sang team-player: Bất cứ vị trí công việc nào trong ngân hàng cũng khó hoàn thành tốt nếu chỉ làm một mình. Từ giao dịch viên đến chuyên viên khách hàng, từ vận hành đến xử lý nợ… Phối hợp, hỗ trợ và chia sẽ thông tin để cùng nhau đáp ứng tốt nhất và tiện lợi nhất nhu cầu khách hàng là một yêu cầu bắt buộc. Ở những đơn vị nào mà nhân viên nội bộ thiếu tinh thần làm việc nhóm, không có sự hợp tác hiệu quả thì khách hàng là người đầu tiên phải chịu mọi phiền toái.

Năm, đừng bán một sản phẩm hãy cung cấp một giải pháp: vì đây là cách tốt nhất để tiết kiệm chi phí, cải thiện lợi nhuận và đặc biệt là gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng. Quan trọng hơn nữa, qua đó khách hàng đánh giá cao năng lực chuyên môn của người bán và thường là lý do giúp gắn bó lâu dài hơn với ngân hàng.

Sáu, thay vì chốt một giao dịch hãy xây dựng một mối quan hệ: nên biến quan điểm này trở thành tôn chỉ hoạt động của banker ở mọi vị trí công việc. Từ chỗ chỉ sốt sắng chốt cho xong một giao dịch – hãy chú trọng xây dựng, nuôi dưỡng và phát triển mối quan hệ sâu rộng với mỗi khách hàng – vì cuối cùng, mối quan hệ khách hàng chính là nền tảng quan trọng và là gia tài giá trị nhất của bất cứ banker nào.

Bảy, tập trung khai thác khách hàng hiện hữu chứ không chỉ bận rộn với khách hàng mới: sẽ chẳng có nhiều lợi ích khi cứ mải mê tìm kiếm khách hàng gửi hay vay mới trong khi nhiều khách hàng khác tất toán vì thiếu sự quan tâm chăm sóc. Trong khi tiếp thị tìm kiếm khách hàng mới hãy nên dành thời gian và công sức để chăm sóc hệ khách hàng hiện hữu. Cách chăm sóc tốt nhất là tiếp tục up-selling và cross-selling nhiều sản phẩm dịch vụ khác, giúp mang lại thêm nhiều tiện ích và nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng. Không có gì tệ hơn là để khách hàng ra đi vì dịch vụ kém – vì ngân hàng khó có cơ hội thứ hai để thuyết phục. Ngoài ra, khả năng rất cao là khách hàng sẽ chia sẽ ấn tượng không hay đó cho nhiều người thân, bạn bè.

Tám, chú trọng hơn sản phẩm fee-based thay vì fund-based: trong khi tăng trưởng tín dụng bị giới hạn trần, biên lợi nhuận giảm, rủi ro chưa thể kiểm soát hiệu quả thì việc ngân hàng phát triển các nguồn thu từ dịch vụ là chọn lựa đương nhiên. Tuy vậy, còn không ít banker tại một số đơn vị vẫn chậm thay đổi, trước nay quen làm huy động và tín dụng. Giờ nhận thêm chỉ tiêu bảo hiểm, thẻ… thì cảm thấy không thoải mái dẫn đến thái độ triển khai chưa thực sự quyết liệt. Thúc ép mãi mới chịu làm nhưng vẫn theo kiểu đối phó, cho có.

Chín, thay đổi vai trò từ phục vụ sang tư vấn: đã là một banker, chịu trách nhiệm quản lý danh mục khách hàng – bạn được kỳ vọng phải cực kỳ am hiểu sản phẩm dịch vụ, nắm bắt nhanh xu thế thị trường, dự báo các chuyển biến… để từ đó chủ động cung cấp thông tin, tư vấn giúp khách hàng chọn lựa các giải pháp tài chính tốt nhất. Đáng tiếc, trong thực tế không phải mọi banker đã thực hiện đầy đủ trách nhiệm đó. Trái lại, một phần không ít trong số đó suốt ngày chỉ thụ động xử lý giao dịch, đáp ứng các nhu cầu phát sinh theo kiểu khách hàng yêu cầu gì thì làm nấy.

Thực tế quen thuộc tại các chi nhánh, nhiều banker chẳng có kế hoạch công việc cụ thể hàng ngày – thay vậy, cứ ngồi chờ điện thoại của phòng kế toán doanh nghiệp yêu cầu giải ngân, thu nợ hay xử lý chứng từ. Mà với dăm bảy khách hàng với dư nợ vài chục tỷ thì có chăm chỉ cách mấy cũng không thể nào thực hiện đủ KPI tháng.

Và cuối cùng, đầu tư vào mục tiêu long-term thay vì chỉ short-term: Mục tiêu ngắn hạn như KPI tháng dĩ nhiên quan trọng đối với mọi banker – nhưng các mục tiêu dài hạn như hoàn thiện năng lực nghiệp vụ, xây dựng thương hiệu cá nhân, phát triển lộ trình nghề nghiệp, mở rộng quan hệ khách hàng vv… cũng quan trọng không kém. Mà muốn sớm đạt được các mục tiêu này chẳng có cách gì khác là phải tiếp tục nỗ lực học tập và không ngừng tích luỹ. Chịu khó học hỏi từ đồng nghiệp, anh chị quản lý, khách hàng, thị trường và cả đối thủ. Tham gia các chương trình đào tạo với sự cầu thị, cởi mở và luôn với tinh thần được học thay vì bị học.

Trịnh Minh Thảo (Eximbank)

Theo Trí thức trẻ

http://cafef.vn/10-quy-tac-nam-long-cho-cac-banker-de-thanh-cong-trong-nam-2020-20200205124131558.chn